Público-alvo
Que empresa a Impulsamos atende, que dor a faz procurar, como a decisão acontece lá dentro e como a conversa muda com o porte.
Por que a dor vem primeiro. É ela que faz a empresa procurar a Impulsamos, e a mesma dor aparece em empresas de portes diferentes. O porte ajuda a prever quem decide e como falar, mas não define quem é cliente.
Por que o porte é só referência. O porte não define quem é cliente. Ele muda quem decide, o que pesa na decisão, quanto tempo ela leva e como falar. Funcionários e faturamento servem de referência para ajustar o argumento e o tom; a comunicação institucional continua única.
Como as faixas foram definidas. Os cortes partem das quatro faixas que o fundador citou para testar campanhas (até 50, até 150, até 250 e mais de 250), reduzidas a três. Até 150 e até 250 viraram uma faixa só porque as fontes não descrevem diferença de compra entre elas, e é nela que está a maior parte da carteira atual ("empresas pequenas e médias até 250"). O corte em 50 marca o ponto em que o dono deixa de estar disponível para toda conversa e a entrada passa a depender de alguém de confiança dentro da empresa. O corte em 250 marca a empresa média que tenta se transformar por dentro, com a própria equipe, e discute resultado antes de preço. O teto de 700 mantém fora as grandes corporações, onde a disputa é com consultorias de grande porte. As faixas de faturamento ainda estão A definir.
Empresas espanholas consolidadas, com equipe funcionando, que buscam eficiência e otimização de processos. Algumas já têm ativos digitais, mas sem estrutura: um sistema aqui, um site parado ali, uma planilha que sustenta a operação, cada frente com um fornecedor diferente. Outras ainda trabalham de forma muito manual, no papel, no telefone e no WhatsApp. O que define o cliente é a dor, não o tamanho: empresas de portes diferentes podem ter a mesma dor.
Critérios Desejáveis Verificáveis
- Dor reconhecida por dentro: alguém já tentou resolver ou já reclamou mais de uma vez.
- Operação consolidada e equipe funcionando: o problema é eficiência ou crescimento, não sobrevivência.
- Processos com espaço para ganhar eficiência: operação ainda manual, frente digital no improviso ou fornecedores que não conversam entre si.
- Sede ou operação na Espanha ou países vizinhos.
- Porte como referência, não como corte: em geral de 20 a 700 funcionários. Faturamento de referência: A definir
Quem a marca não atende
- Empresas com menos de 20 funcionários, e empresas de qualquer porte que não se importam com operações digitais.
- Quem procura apenas uma ferramenta para executar tarefas sem estratégia.
- Quem quer só o diagnóstico como uma consultoria gratuita para executar eles mesmos.
- Intermediário que revende subvenção com margem.
- Empresas acima de 700 funcionários e grandes corporações, exceto quando chegam por indicação boca a boca.
- Empresa com baixa capacidade de pagamento recebe o preço logo no primeiro contato, antes de qualquer reunião. Se continuar interessada depois de ver o valor, a conversa segue.
As dores que trazem a empresa
Processo manual e lento
Trabalho que depende de quem já está sobrecarregado: pedido esperando resposta, orçamento montado à mão, cobrança que atrasa, cliente que não encontra a empresa. É trabalho que não anda porque ninguém tem horas livres para fazê-lo andar. Inclui empresas que ainda funcionam no papel, no telefone e no WhatsApp.
O que convence
- Ver o próprio processo travado entendido no diagnóstico, com o ponto exato em que ele para.
- Resultado que a equipe sente no dia a dia: menos tarefas repetitivas, resposta mais rápida ao cliente.
- Um primeiro passo concreto, que entra em funcionamento sem parar a operação.
Aparece mais em 20 a 50 funcionários, mas não só.
Frentes que não conversam
Frentes que cresceram cada uma de um jeito: um sistema numa área, planilha em outra, site parado, comercial sem acompanhamento, cada uma com um fornecedor diferente. O processo lento depende de áreas que não conversam entre si.
O que convence
- Um diagnóstico que conecta as frentes e mostra onde a ineficiência de uma área trava a outra.
- Um responsável pelo conjunto, no lugar de vários contratos e contatos diferentes.
- A métrica combinada desde o começo, para medir o ganho de ponta a ponta.
Aparece mais em 51 a 250 funcionários, mas não só.
Transformação interna que não anda
A empresa tenta se transformar por dentro, e anda devagar. Dados espalhados em sistemas que não conversam, processos que mudam de área para área e um time competente sem pessoas livres para destravar o cronograma.
O que convence
- Entender o contexto: integrar o que já existe, organizar os dados e desenhar o processo antes de propor qualquer ferramenta.
- Presença na operação: alguém que trabalha junto com a equipe até a solução funcionar, e não apenas a entrega de um software.
- Entrar como reforço do time interno, sem disputar o lugar dele.
Aparece mais em 251 a 700 funcionários, mas não só.
O porte como referência
20 a 50 funcionários
Faturamento A definir
Quem é
Empresa pequena, consolidada e rentável, com equipe enxuta e o dono perto da operação. Ele atende, aprova, cobra e quase sempre assina sozinho. A equipe vive absorvida pelas tarefas do dia a dia e não teve tempo de pesquisar como automatizar nada. Raramente já recebeu outra proposta parecida.
O que pesa na decisão
- A comparação com uma contratação: a solução custa menos que um salário novo e não para no fim do turno. É um argumento entre outros, não o argumento inteiro.
- Preço e o que não está incluído claros desde a primeira conversa.
- Tranquilidade para o dono.
51 a 250 funcionários
Faturamento A definir
Quem é
Empresa com áreas definidas e alguém respondendo por cada uma. O dono continua decidindo, mas já não tem tempo para cada conversa e às vezes segue preso na operação. Aparece a pessoa de confiança interna, gerente ou responsável de área, que conhece como a empresa funciona e leva o assunto até quem assina. É a faixa que hoje forma a maior parte da carteira.
O que pesa na decisão
- Um primeiro passo pequeno, que funciona e dá à pessoa de dentro algo para mostrar ao dono.
- A métrica combinada, que o aliado interno consegue levar até quem assina.
- O custo comparado ao de reforçar a equipe, sempre ao lado do ganho em horas e em vendas.
251 a 700 funcionários
Faturamento A definir
Quem é
Empresa média consolidada, com departamentos, mais de um sistema e uma equipe interna que já tenta se transformar sozinha. Decide em grupo e com tempo: a direção aprova, um gestor defende, a operação adota ou abandona. É a faixa que serviu de base para a comunicação institucional e onde estão os contratos maiores.
O que pesa na decisão
- Impacto no negócio antes do preço. Essa empresa discute resultado, não o valor da hora.
- Clareza de escopo, prazo, custo recorrente e do que fica fora, que o gestor precisa para levar o projeto à aprovação.
- Registro e rastreabilidade do que a solução faz, quando o setor responde a auditoria.
- Confiança por quem indicou. Número de clientes e casos pesam muito nesta faixa, e essa base a Impulsamos ainda está construindo: a comunicação não alega prova que ainda não pode mostrar.
Setores e nichos de referência
Um banco de nichos, não uma prioridade fixa. Cada campanha escolhe os seus pela região onde vai rodar e pelo objetivo que quer atingir.
Como escolher o nicho de uma campanha
- Região: onde a campanha vai rodar e que setores têm peso ali.
- Objetivo: que dor e que porte a campanha quer alcançar.
- Nicho: cruzar região e objetivo, escolher no banco de nichos e registrar a escolha na campanha.
Banco de nichos
Gatilhos de entrada
Onde esse público está
Contexto e sazonalidade
- Espanhol e catalão, base em Valência
- Agosto é mês morto
- Expansão europeia é trivial juridicamente
- Equipe entre Espanha, Brasil e Colômbia, e os clientes não sabem
Como esse público compra
O ciclo de decisão
- Começa com diagnóstico, não com proposta.
- Mais de uma pessoa decide, e o número cresce com o porte. Donna aprova, Gastor defende por dentro, Oprah adota ou abandona. Na empresa de até 50 funcionários, Donna costuma decidir quase sozinha.
- Três resistências travam o sim: medo de demissão, dono do processo atual, time que já tenta.
O que pesa na escolha
- Impacto no negócio, não quantidade ou valores de ferramentas.
- Confiança por quem indicou.
- Viabilidade de pagamento.
- Clareza do que não está incluído.
Contra o que a marca argumenta
- Freelancer ou fornecedor por frente. Barato e rápido, resolve um pedaço e some quando o projeto cresce. A Impulsamos disputa permanência e conjunto, não preço: uma fonte que responde por todas as frentes.
- Consultoria grande. Dá respaldo interno, falha no contrato mínimo e cria distância da operação durante o projeto.
- Software de prateleira. Fácil de explicar, falha quando a empresa real não cabe no produto. A Impulsamos desenha em cima do que existe, com a ferramenta que servir.
- Time interno. É o padrão espanhol, e é lento: falha por falta de pessoas, não de competência. A Impulsamos entra como reforço do que destrava o cronograma.
Sinais de qualificação de lead
- Uma frente crítica depende de uma pessoa só.
- Há processo manual ou frentes digitais que não se falam, consumindo horas da equipe.
- A empresa já tentou resolver por dentro e travou.
- Há um número acompanhado que não está bom.
- Existe alguém interno com trânsito até quem assina, disposto a defender o projeto. Na empresa de até 50 funcionários, costuma ser o próprio dono.
- Dor sem consultoria já contratada para resolvê-la. O porte (em geral de 20 a 700 funcionários) é referência, não corte.
- A conversa é com quem decide ou com quem tem acesso direto a ele.
- Fala de impacto no negócio antes de falar de preço.
- Há caminho de pagamento viável, e a subvenção não é a única razão da conversa.
Fonte Briefing e transcrições de reuniãoAtualizado em 28 out 2026